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  • CES UAI

Conversando sobre la importancia de la Facilitación como herramienta del Liderazgo

El cuestionario a Oriana Salazar, especialista en facilitación y consultorías en diseños estratégicos de procesos participativos y de relacionamiento comunitario, y directora del Programa Certificación de Facilitadores de CES UAI; y a Rafael Sotil, especialista en consultorías organizacionales y coaching ejecutivo, y docente de CES UAI.

1. ¿Cuál es la importancia de la facilitación como herramienta fundamental para el liderazgo transformacional?

Proponemos que la facilitación es una disciplina emergente, cuyo propósito es intervenir en los contextos de situaciones complejas ya sea al interior de las organizaciones, o en el vínculo que ellas establecen con sus grupos de interés, de modo de hacer más expedita y efectiva la gestión en cualquier ámbito que éstas requieran. La literatura y prácticas de esta disciplina reconocen una variedad interesante de metodologías, técnicas y formas de organizar los procesos de facilitación, que se ordenan de acuerdo a los contextos socioculturales en los cuales se desarrollan las actividades. Desde el CES, ponemos el foco en las competencias y habilidades requeridas por los facilitadores/as para diseñar e implementar estos procesos. Por su parte, existe suficiente evidencia de lo complejo y cambiante de los entornos de las organizaciones tanto públicas, como privadas, lo que exige estar atento y disponible a conducir procesos de cambio, que en muchos casos son de gran profundidad y/o alta tensión (fusión, venta total o parcial de una compañía a otra, por mencionar algunos). Finalmente, sabemos que cualquier proceso de aprendizaje, conlleva algún nivel de transformación de los aprendices. Nuestro convencimiento es que los cambios requeridos en las organizaciones son de tal envergadura, que los procesos de aprendizaje deben ser profundos para asentar las nuevas miradas que los desafíos ponen a sus conductores. De este modo podemos señalar que desde el CES propiciamos lo que llamamos el liderazgo transformacional, es decir aquél que es capaz de crear contextos, construir vínculos y propiciar aprendizajes significativos en los participantes, de modo puedan conducir los complejos procesos que de forma creciente se les irán presentando. Es en este punto que algunos atributos del facilitador /a se comparten con los necesarios de desplegar desde el rol de liderazgo anteriormente descrito, destacando que lo más relevante es que ambos requieren altos niveles de autoconciencia y autoconocimiento. Proponemos en suma, que el liderazgo transformacional es el que puede contribuir a cambios profundos en la cultura y la identidad de las organizaciones, que es el lugar donde residen los nuevos desafíos que están enfrentando. El rol de liderazgo así entendido debe incluir habilidades propias de los facilitadores, tales como la flexibilidad, la mirada estratégica, la integridad, la creatividad y la empatía por mencionar las más relevantes. Un “líder – facilitador” será aquel que pueda conducir procesos de alta complejidad, o controversias relevantes, interviniendo los contextos, y construyendo espacios de confianza y cercanía que permitan el despliegue de las habilidades requeridas por los todos los participantes.

2. ¿Cómo se cruzan y complementan los roles de líder y facilitador?

El enfoque con que trabajamos desde el CES tiene relación con la necesidad de un liderazgo transformacional en las organizaciones, toda vez que los crecientes desafíos que se presentan son de características adaptivas y no técnicas, situación que está a la base de su complejidad. En este marco, habilidades tales como la flexibilidad para construir y estar en permanente ajuste de lo diseñado, según el feedback que se reciba; creatividad para innovar y tener un adecuado manejo de los emergentes, y empatía que requiere de una escucha fina y sintonizada con los demás, son las llamadas competencias maestras tanto en el campo de la facilitación como en el liderazgo. Y si bien las competencias requeridas son similares para ambos roles, mientras el facilitador/a se vuelve más invisible en el proceso y su contribución está dada por la construcción de contextos contenedores que permitan que las soluciones “emerjan” desde una audiencia participante, el líder deberá combinar este rol con énfasis en su protagonismo según se desenvuelva el proceso de gestión en el que esté involucrado. Se debe tener presente una diferencia clave, que desde el rol de facilitador, éste nunca será partícipe de la toma de decisiones propia de la gestión; a diferencia del rol de liderazgo quien debe construir también contextos y al mismo tiempo ser parte protagónica y relevante de los procesos decisionales en los que le toque participar.

3. De acuerdo a su experiencia, ¿por qué las empresas deben invertir recursos en capacitar a sus equipos en esta materia?

Porque estamos convencidos de que la mayor complejidad y vertiginosidad de los cambiosa los que se enfrentan organizaciones públicas y privadas tiene relación con problemas adaptativos. Es decir aquellos para los cuales no sabemos anticipadamente la respuesta o puede ser más de una, por lo que requieren la mirada de interdisciplina, por sobre los técnicos, de los cuales ya se tiene un amplio y sólido manejo en la gran mayoría de los casos. Para la industria minera por ejemplo, así como las sanitarias, el creciente desafío en su gestión se relaciona fuertemente con las habilidades de sus directivos y equipos para entender los contextos y a sus grupos de interés internos y externos, que les permita diseñar en conjunto espacios de generación de acuerdos y toma de decisiones sólidos y de mediano plazo. En la industria financiera y del retail por su parte, la aparición y desaparición de empresas es muy ágil por lo que permanentemente se debe trabajar en el alineamiento de los equipos que usualmente provienen de culturas diferentes, en la definición de nuevos propósitos, sumado a la enorme incertidumbre que se debe manejar desde los equipos directivos con la mayor empatía que sea posible. Estas habilidades que estamos mencionando, no son parte de la malla curricular de la enseñanza primaria, ni de la secundaria, y menos de la técnica o universitaria en nuestro país. Esa es la razón por la cual las compañías se enfrentan a procesos de baja eficiencia y efectividad en sus equipos, y directivos con altos niveles de stress por no saber manejar estos procesos. La instalación de capacidades en estos ámbitos pasa a ser un tema estratégico y de vital importancia para las empresas que quieran mejorar sus procesos y asegurar su éxito sin poner en riesgo la salud de sus empleados y directivos.

4. ¿Cómo se retribuye esta inversión en las buenas experiencias de los clientes y en el éxito del servicio ofrecido?

Aunque parezca una frase cliché, cada día se cuestiona menos aquellas reflexiones que indican que empleados que trabajan más contentos y mejor coordinados, logran mejores resultados para las empresas, a diferencia de aquellos que viven en estados emocionales contractivos como el miedo, que no les permite desarrollar lo que necesitan para estos tiempos. Clientes fidelizados y con altos niveles de satisfacción por los servicios recibidos son lo que esperan las empresas, ciudadanos organizados y aportando a las políticas y la gestión pública en la cual han participado, es lo que espera cualquier el gobierno. De alguna forma los ciudadanos expresan con su voto y los consumidores con sus elecciones de compra, esos son feedbacks interesantes de analizar toda vez que los involucrados estén en apertura para recibirlos y analizarlos desde un espacio de humildad y aprendizaje.

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