El sentido u objeto de un servicio puede ser expresado como la realización de un esfuerzo destinado a generar o crear algún resultado que tenga valor para otro. Cuando tal acto es diseñado, realizado y evaluado con plena conciencia de quién es el beneficiario, cuáles son sus necesidades y expectativas y de qué modo percibe y evalúa (valora) el hacer; el acto genera valor. Para el destinatario del esfuerzo (beneficiario) el valor está en la cuantía y calidad de los beneficios recibidos. Para el que lo realiza, el valor está en su compensación extrínseca e intrínseca.
La comprensión e implantación de este nuevo paradigma radica en la educación de las condiciones bases para su ocurrencia:
1.- Debe algo que ofrecer, esto es la existencia de una oferta atractiva y bien ejecutada. 2.- Debe conocerse el modo como el beneficiario valora el hacer, es decir, conocer cuáles son aquellos aspectos, atributos o características que resultan de mayor beneficio y valor. 3.- Debe haber voluntad, motivación y ganas de servir, en otras palabras, el valor del trabajo está en concebirlo en el cuánto le sirve al otro por sobre cuánto se hace para lograrlo.
“El servir por sobre el hacer”, nos guía al descubrimiento del otro, de sus necesidades y expectativas, de aquello que valora y, por ende, facilita nuestra oferta, perdurabilidad y rentabilidad en el tiempo.
Los ejecutivos han debido entender entonces, que las empresas de servicios deben preocuparse de los principales factores que influyen directamente en la consecución de objetivos, que hasta hace poco tiempo se creían incompatibles, pero que ahora se han vuelto esenciales en cualquier estrategia que pretenda ser sustentable en el tiempo, esto es, invertir en las personas, buscando sus satisfacción personal, hacer una propuesta de valor y diseños de los servicios coherentes con las expectativas, para poder generar un servicio de calidad, que permita la satisfacción del cliente, y que en conjunto generen lealtad y en definitiva haga crecer las utilidades de las empresa.
Esta estrategia, no es más que la explicación al modelo “Profit Chain” para los servicios, propuesto por “Service group” de la Universidad de Harvard.
Este modelo relaciona valores llamados duros con mediciones más sensitivas o personales. Ayuda a que los directivos de las compañías puedan enfocarse en las inversiones que en el mediano y largo plazo hacen sustentables servicios que otorguen niveles de satisfacción altos tanto para clientes como empleados, impactando positivamente en los resultados finales.
A la base de un buen servicio, siempre estará como eje central la interacción generada entre quien presta el servicio y quien lo recibe. Siendo este una relación básica que conjugue las expectativas y percepción esperada, será esencial que el personal que presta los servicios (personal en contacto o pec), tenga ciertos valores y predisposiciones que le permitan poder ejecutar los servicios de acuerdo a lo esperado por los clientes. En forma simple, diremos que estas interacciones deben ser encuentros ganadores.
¿Cómo hacemos para que los encuentros sean siempre ganadores?.
Por una parte, el personal en contacto deberá tener ciertas características en la atención como la empatía, es decir conectarse con el cliente, tener una visión positiva, calidez, acogida y otras que expresan el espíritu del servicio, y que condicen con una idea básica, que es el ser conscientes que el servir es un acto para otro, y desde ese punto de vista, el PEC debe poseer valores básicos que sustentan cualquier buen servicio.
Por otra parte, existe un concepto que aún es más importante, y que se refiere a la “confianza” que debe tener el personal de servicio de sentirse capaces de satisfacer a sus clientes. Esta confianza será la base para generar más predisposiciones a servir y creará el contexto para lograr encuentros ganadores en forma permanente.
La confianza se genera a base de una coherencia entre los aspectos organizacionales centrales, estos son, poseer un enfoque comercial claro que recoja en forma eficiente las expectativas de los clientes, además, tener diseños tanto en la zona de contacto como en el back office adecuados a la propuesta comercial, y finalmente, pero no por esto menos importante, tener una filosofía y política de gestión de recursos humanos que privilegie e incentive el espíritu de servicio.
Estos aspectos logran generar la confianza en el PEC, ya que el personal de servicio se siente apoyado por la compañía y a la vez siente recompensado su esfuerzo en dos circunstancias, la primera a través de los sistemas de incentivos que la compañía le entrega, y la segunda, a través de la sensación de recompensa al sentir que es capaz de atender a los clientes de acuerdo a lo esperado, con todo esto, el personal se sentirá satisfecho en términos personales como en términos organizacionales.
El tener personal satisfecho, generará que este sea más productivo y su lealtad para con la compañía se verá afectada positivamente, lo que se traducirá en un mejor servicio y en mayor valor percibido, lo que irá directamente a afectar la satisfacción del cliente. Este es el primer círculo virtuoso que se produce a base de la confianza y del personal satisfecho.
Como vimos anteriormente, la satisfacción del cliente tiene un efecto directo en su lealtad, y una buena gestión de ésta, que sería el profundizar la relación o diversificar la oferta hacia los clientes (venta cruzada), generará un aumento de los ingresos, un mayor margen de la utilidades, lo cual irá en beneficio directo y elevará la satisfacción de los accionistas.
Este segundo círculo virtuoso, que es más una respuesta o efecto del principal, hará que los accionistas estén dispuestos a seguir invirtiendo en la compañía, y a continuar buscando en conjunto con los ejecutivos, la coherencia en los aspectos de base de este modelo. Para esto último será relevante el analizar continuamente las brechas producidas y actuar en forma planificada para ir disminuyendo las inconsistencias que perjudiquen la coherencia buscada.
Este preocupación será básica para hacer sustentable en el largo plazo la organización, además será fuente de estabilidad que alimentará aún más la confianza del personal, la que no sólo se fortalecerá con la coherencia interna, sino que además con la confianza demostrada por los accionistas, a través de ser consistentes en la continua inversión y en la mantención de las políticas generales de la compañía.
Escrito por: Claudio López M. y Rodrigo Morras O.