Cuando se opera una empresa, tiene que generar un servicio y una cultura que esté a su alrededor, con tal de que nuestros clientes se enganchen y nuestro personal se sienta identificado en este ambiente.
Para hacerla, recordemos lo primero: Servicio es la acción realizada por una persona (proveedor) que responde eficazmente a la inquietud de otra (cliente). Esta acción puede ser sobre la persona o sus bienes o personas asociadas a ella y sus bienes (parientes, dependientes u asociados) y también la acción puede ser directa, indirecta, física, emocional, intelectual, etc.
El servicio tiene que responder eficazmente a quien lo recibe (o sea el cliente) la acción logra satisfacer la inquietud. Es decir es la carencia o vacío que el cliente vive (consciente o inconscientemente) y que lo empuja a buscar y consumir los bienes y servicios.
Por lo mismo, un buen servicio es origen y fuente de una dinámica virtuosa en las relaciones interpersonales. En primer lugar, encanta a quien lo recibe, quien se siente atendido, reconocido, visto y considerado además de aliviado en relación a su inquietud.
Después, este alegra, empodera y entusiasma a quien lo ha prestado aumentando su autoestima y el sentido (conciencia de valor) de su trabajo. Es decir, la satisfacción del cliente genera satisfacción en el personal y por ello, a través de su mayor productividad, convicción y lealtad predispone y facilita el éxito.
Cuando una compañía asegura que los encuentros entre el personal de la compañía y sus clientes deriven en una dinámica exitosa del servicio, está generando no sólo más valor a la empresa a través de la mayor satisfacción, lealtad y profundidad de la relación con el cliente, sino que también está aumentando los niveles de satisfacción y motivación de sus empleados con el trabajo y aumentando el nivel de identificación de ellos con la compañía.
¿Pero qué es lo primero? ¿La satisfacción de los clientes o la satisfacción de los empleados?
Cuando el análisis se hace en el corto plazo, pueden observarse ambas secuencias; la satisfacción de los clientes y la de los empleados.
Si se hacen acciones sobre el Personal de Contacto (incentivos, capacitación, etc.) se puede facilitar la satisfacción de los clientes y es evidente que esta, cuando ocurre, gratifica a los empleados. Sin embargo el desafío es cómo somos capaces de sostener esta dinámica, es decir, que ella ocurra permanentemente. Para esto, la clave es el aseguramiento de la satisfacción del empleado a través de una zona de contacto bien diseñada, alineada con las expectativas de los clientes y gestionada de un modo que la brecha entre expectativas y percepción del cliente a cerrar por el PEC en el encuentro, sea compatible con las competencias (conocimientos, habilidades) facultades (para tomar decisiones), herramientas (equipos, sistemas de información) y servicio de soporte interno disponibles por el.
Cuando la brecha del cliente al llegar a una zona de contacto es excesiva para los recursos del personal, más allá del entusiasmo y motivación e incluso de los incentivos presentes, lo más probable es que la brecha no pueda cerrarse dejando al cliente insatisfecho y a un PEC con el sentimiento de “aún jugando como nunca he perdido como siempre”.
La consecuencia final es tener un PEC temeroso del cliente, sin convicción ni confianza en ser capaces de satisfacer a sus clientes (cerrar la brecha) que se refugian en las normas que no se atreven a resolver por no tener confianza en el soporte de la compañía.
En estas circunstancias, para revertir el problema, o modificar el comportamiento, las compañías a veces aumentan la fuerza de los incentivos, es decir, aumentamos los premios o castigos por resolver a la primera, por contestar el teléfono, por sonreír y saludar, etc. como si la causa de tales conductas fuere la falta de voluntad o compromiso.
Tal presión de los incentivos en el PEC termina generando estrés, cinismo y/o comportamientos oportunistas y desalineados con la construcción de relación con el cliente en el mediano y largo plazo.
Cuando la brecha es compatible con los recursos, la gran mayoría de los encuentros con los clientes resultan exitosos, aparece la confianza en que puedo hacer la diferencia y aparece la alegría al lograrlo, además aparece “la buena voluntad de un cliente que ve satisfechas sus inquietudes y se ve atendido, reconocido y considerado” desencadenándose finalmente la dinámica virtuosa del servicio anteriormente señalada.
Pero… ¿quienes son los responsables de estabilizar la brecha con lo que el cliente llega (o vive) el encuentro?
Los responsables son los directivos y las áreas de soporte o back office. Es decir, la llave para abrir la puerta a la cultura de servicio la tienen los directivos y las áreas de soporte. ¿Porqué? La brecha que el cliente percibe en la zona de contacto antes de la intervención del PEC equivale a todo lo que queda por hacer para satisfacer al cliente. Es decir, corresponde a la suma de lo que por diseño debe realizar el PEC y todas las insuficiencias derivadas de nuestras brechas (comercial, diseño, gestión y comunicaciones).
La presencia en la mente de los directivos y las áreas de soporte y staff de la compañía de este criterio fundamental para tomar las decisiones de diseño de los sistemas operativos y organizacionales generadores de los resultados esperados por la estrategia, es la primera manifestación de cultura de servicio en una compañía.
Así podemos decir que la llave para iniciar una transformación cultural hacia el servicio de una organización la tienen los directivos y las áreas de soporte.
Si tienes más dudas, sigue leyendo nuestros consejos para lograr la satisfacción de tus clientes aquí en el blog de CES UAI.