Cuando satisfacer ya no diferencia: el nuevo desafío de la experiencia de clientes

Por Ricardo Úbeda, Vice Decano Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez.

Durante años, una de las principales preguntas en la gestión de experiencia de clientes ha sido cuánto logra una empresa satisfacer a sus consumidores. Sin embargo, existe otra pregunta quizás más reveladora: ¿cuánto se diferencian realmente entre sí las empresas que compiten dentro de una misma industria?

Al observar una década de datos en seis industrias chilenas, desde el retail hasta los servicios domiciliarios, aparece una tendencia interesante: las diferencias entre las empresas se han ido reduciendo en buena parte de los mercados.

Esto podría parecer una buena noticia —y en muchos sentidos lo es—, pero también plantea un nuevo desafío para la gestión de la experiencia de clientes (CX): cuando todas las empresas alcanzan niveles similares de desempeño, satisfacer deja de ser suficiente para diferenciarse.

La competencia ha elevado el estándar de servicio

La reducción de las diferencias es especialmente visible en aquellas industrias donde cambiar de proveedor resulta relativamente sencillo.

En sectores como retail, banca de personas y farmacias, las diferencias entre marcas se han reducido hasta hacer que muchas de ellas resulten cada vez más similares en su desempeño básico.

Una explicación posible está en el propio funcionamiento de la competencia. Cuando cambiar de proveedor tiene un costo bajo, el buen desempeño de una empresa rápidamente deja de constituir una ventaja competitiva y comienza a transformarse en una expectativa mínima para toda la industria.

En Chile, además, durante los últimos años se han reducido deliberadamente distintas barreras de cambio. La portabilidad numérica y posteriormente la portabilidad financiera son buenos ejemplos. A esto se suman una fiscalización más activa, el benchmarking entre empresas y una creciente profesionalización de las áreas de experiencia de clientes.

El resultado es relevante: la competencia elevó el piso de los servicios.

Pero ese avance genera una paradoja. Cuando todos cumplen, cumplir deja de diferenciar. En otras palabras, ya no necesariamente se gana por satisfacer al cliente; pero sí se puede perder por no hacerlo.

¿Qué pueden copiar los competidores y qué no?

Para comprender dónde se encuentra hoy la diferenciación, resulta útil observar qué dimensiones tienden a igualarse y cuáles mantienen mayores diferencias.

Las telecomunicaciones son un buen ejemplo. Aunque las diferencias entre empresas se han reducido considerablemente, continúan siendo una de las industrias más heterogéneas.

Una posible explicación es que parte importante de la calidad del servicio depende de la infraestructura. Los procesos, las aplicaciones o determinados modelos de atención pueden replicarse relativamente rápido. Una infraestructura construida durante años, en cambio, requiere inversión y tiempo.

Esto permite plantear un principio interesante para la gestión de experiencia: converge aquello que puede ser imitado; permanece aquello que resulta difícil de replicar.

¿Qué ocurre cuando el cliente no puede elegir?

Los servicios domiciliarios muestran una realidad diferente.

Sanitarias, distribución eléctrica, concesiones viales y transporte público mantienen diferencias considerablemente mayores entre empresas.

En estos mercados, muchas veces el cliente no tiene la posibilidad real de cambiarse de proveedor: la empresa está determinada por el lugar donde vive o por la infraestructura disponible.

Por lo tanto, las diferencias de evaluación tienen un significado distinto. En un mercado competitivo, una empresa puede decidir diferenciarse mediante una determinada propuesta de valor, un segmento, un precio o un estilo de atención.

En mercados cautivos, en cambio, una diferencia significativa entre empresas puede ser una señal de brechas de desempeño que no han sido corregidas.

Esto refuerza la importancia de contar con mediciones comparables entre organizaciones e industrias, incluso en aquellos sectores donde la presión competitiva tradicional es menor.

Satisfacción y recomendación no significan lo mismo

Aquí aparece uno de los hallazgos más interesantes.

Mientras las diferencias en satisfacción y en percepción de precio tienden a reducirse, las brechas en la disposición a recomendar pueden mantenerse e incluso ampliarse.

El sector salud es particularmente ilustrativo: las evaluaciones de desempeño entre distintos actores pueden acercarse, mientras que la recomendación continúa separando a prestadores y aseguradores. Tendencias similares pueden observarse en industrias como retail y banca.

Una posible explicación es que satisfacer y recomendar responden a lógicas diferentes.

La satisfacción suele estar fuertemente relacionada con la evaluación de una experiencia o transacción. Si el servicio funciona correctamente y cumple las expectativas, el cliente puede declararse satisfecho.

Recomendar implica algo distinto. Cuando una persona recomienda una empresa pone también en juego su propia credibilidad. Por eso, el estándar necesario para recomendar puede ser considerablemente más alto.

Los procesos se pueden copiar; los vínculos, mucho menos

Esta diferencia permite identificar una segunda explicación.

Las empresas pueden observar y replicar rápidamente muchas de las innovaciones de sus competidores.

Un flujo digital puede copiarse. Una funcionalidad de una aplicación puede replicarse. Un proceso de atención puede rediseñarse. Una determinada práctica operacional puede convertirse rápidamente en estándar de la industria.

Pero existen dimensiones mucho más difíciles de reproducir: la confianza construida durante años, la calidad consistente del trato, la cultura organizacional o el vínculo que una marca desarrolla con sus clientes.

Y probablemente sea allí donde se encuentre una parte importante de la próxima frontera de la experiencia de clientes.

Si los elementos funcionales del servicio convergen, la diferenciación comienza a desplazarse hacia dimensiones más profundas de la relación.

La reputación también forma parte de la experiencia

Existe además una tercera dimensión.

En sectores sometidos a conflictos públicos o a una percepción crítica por parte de la sociedad, la recomendación puede incorporar elementos que van más allá de la experiencia individual del cliente.

Una persona puede haber recibido un servicio adecuado y, aun así, mostrarse reticente a recomendar una empresa debido a la reputación de la organización o incluso de la industria completa.

Esto obliga a ampliar la mirada tradicional de CX.

La experiencia ya no puede analizarse exclusivamente como una suma de interacciones entre una empresa y un cliente. Marca, confianza, reputación, cultura y experiencia comienzan a formar parte de un mismo sistema de relación.

El nuevo desafío de la experiencia de clientes: encontrar aquello que no se puede imitar

Existe una precaución importante al interpretar estos resultados.

La medida utilizada compara la distancia entre las empresas respecto del promedio de su sector. Por lo tanto, una menor dispersión puede producirse porque las empresas efectivamente se acercan entre sí, pero también porque mejora el desempeño general de toda la industria.

Sin embargo, incluso considerando este resguardo, aparece una conclusión especialmente interesante.

La competencia ha contribuido a mejorar el piso de los servicios en Chile y, al hacerlo, también ha reducido algunas de las diferencias tradicionales entre las empresas.

Para quienes gestionan experiencia de clientes, esto cambia la pregunta estratégica.

Durante años, buena parte del desafío consistió en observar al líder de la industria, identificar sus mejores prácticas e intentar cerrar la brecha.

Hoy, cuando muchas de esas prácticas pueden ser rápidamente conocidas, incorporadas y replicadas, esa estrategia puede resultar insuficiente.

El desafío ya no es únicamente alcanzar al mejor de la industria.

El verdadero desafío es descubrir qué puede construir una organización que sus competidores no puedan simplemente copiar.

Confianza, cultura, vínculos, consistencia y una identidad de servicio propia pueden convertirse así en nuevas fuentes de diferenciación.

Porque cuando satisfacer se transforma en el estándar mínimo, la ventaja competitiva comienza precisamente allí donde la imitación ya no alcanza.