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Pirámide invertida: el poder al servicio de las personas

CES UAI

Por Rodrigo Morrás, Director General, Centro de Experiencias y Servicios Universidad Adolfo Ibáñez


¿Por qué estructurar una organización de servicio al cliente con un enfoque directivo de pirámide invertida?

Porque este enfoque de dirección en el cliente y sus interacciones con la organización permite la articulación de los comportamientos de servicio y los procesos en un modelo de atención que garantice sinergias entre las áreas de soporte y de contacto de la organización y dinámicas virtuosas entre empleados y clientes. 


Entendiendo "la pirámide invertida" en los servicios



La pirámide organizacional es representada, normalmente, con la gerencia en su cúspide y los empleados en su base.  Sin embargo, cuando se trata de organizaciones de servicio muchos autores proponen invertirla. El fundamento más conocido de esta propuesta es que los empleados en contacto con los clientes en una organización de Servicios son aquellos de quienes finalmente depende asegurar la satisfacción de los clientes, y con ello, la repetición de compra, la lealtad y a la larga el éxito comercial de la compañía. En consecuencia, desde esta perspectiva, toda la organización de servicio debiera estar volcada hacia la zona de contacto y su personal (“PEC”), prestando los servicios internos que requieran para garantizar la satisfacción de los clientes. Así, las áreas y los empleados en contacto serían los componentes más importantes de la organización, y  los empleados de las áreas centrales de la organización, las Jefaturas y los Gerentes debieran estar a su servicio; invirtiéndose así la pirámide jerárquica tradicional.


Sin embargo, hay también razones estructurales en la naturaleza de los servicios que fundamentan este enfoque y son menos referidas por la literatura.  Una de las más importantes es la inevitable participación del cliente en la producción del servicio (Fenómeno fuertemente acelerado por la digitalización), lo cual significa que la calidad o nivel del servicio depende, en gran medida, de su propio comportamiento y de su predisposición a cumplir con  sus roles en la prestación del servicio. 


El comportamiento del cliente en el servicio depende fundamentalmente de dos factores:  sus competencias (conocimientos y habilidades) y su predisposición a utilizarlas en las dinámicas de interacción que el servicio requiere para ser realizado. En nuestros estudios con clientes hemos constatado que no tener los conocimientos y las habilidades para aprovechar adecuadamente todos los beneficios disponibles del servicio, tiene un mayor impacto en la satisfacción que haber experimentado un problema con el servicio.  De hecho, en algunos sectores industriales los clientes que están habilitados para usar adecuadamente el servicio presentan un nivel superior de satisfacción de 80 puntos netos. (Ver fig. 1)   De hecho, los servicios complejos que necesitan mucha información técnica, de difícil comprensión,  muchas veces asignan roles que requieren competencias no transversales en el mercado, significan fuente de desgaste para el cliente (customer effort), alto riesgo operacional de falla y alta probabilidad de insatisfacción. 




El gran problema es que, el segundo factor relevante del comportamiento, correspondiente a la disposición del cliente a participar e involucrarse en su propio proceso de servicio, está supeditada a la satisfacción experimentada con el servicio recibido históricamente y el que se está percibiendo en un momento dado. Esta dinámica circular de refuerzo (de retroalimentación positiva) es clave para entender la fragilidad operativa de la zona de contacto de los servicios. 


En un primer escenario, cuando las cosas van bien (Servicios bien diseñados y gestionados) el cliente colabora y despliega una conducta que beneficia la prestación del servicio, lo que favorece una mayor satisfacción y así una mejor predisposición, generándose una “dinámica virtuosa” que sostiene un alto nivel de servicio.  Pero cuando las cosas van mal (Servicios mal diseñados y/o mal gestionados) el cliente se molesta, disminuye su colaboración, aumenta su exigencia, demanda compensaciones y despliega una conducta que dificulta el servicio, perjudicando la prestación. Esto aumenta la insatisfacción generándose una “dinámica viciosa” que deteriora el nivel de servicio percibido por el cliente y, finalmente, también la actitud de servicio del PEC.


Algunas preguntas que afloran de este análisis son:


  • ¿Puede alcanzar excelencia en el servicio, o al menos sustentabilidad comercial, una organización propensa a caer en la dinámica viciosa?


  • ¿Cuántos fallos o qué nivel de desajuste con lo esperado soporta un cliente antes de cambiar su conducta y llevar al servicio a la dinámica viciosa?


  • ¿Cómo, desde el resto de organización, aseguró que la dinámica del comportamiento del cliente con el servicio sea predominantemente virtuosa?


Desde esta perspectiva y apreciando la sensibilidad de la zona de contacto a fallos de los servicios inducidos por un comportamiento inadecuado del cliente (Por error o actitud), se puede constatar la necesidad imperiosa de un diseño mucho más riguroso de los servicios. Un diseño que parta con asegurar en la zona de contacto, los recursos necesarios para que los empleados y los clientes logren una dinámica virtuosa y al mismo tiempo, contemple un diseño coherente de los procesos y servicios internos y de soporte que hagan sostenible tal condición.  Esto permitiría una dinámica Cliente-PEC, donde este último no estuviera obligado a invertir y/o subsidiar grandes cantidades de fallas o incompetencias que inexorablemente le lleven a una dinámica viciosa.


Se podría decir que la zona de contacto representa una criticidad operacional semejante a un cuello de botella de un sistema productivo. Es en este lugar donde se define la capacidad productiva estándar del sistema –estándar que en caso de organizaciones de servicios- corresponde a clientes satisfechos.  En un sistema productivo, la primera acción para superar un cuello de botella, propuesto por la teoría de sistemas es subordinar, ajustar y adecuar la acción de todo el sistema al cuello de botella, dando las máximas facilidades para su operación. En consecuencia, en las organizaciones de servicio esto significa que todas las áreas de la compañía deberían ajustar y adecuar su acción para dar las máximas facilidades a la zona de contacto, lo cual es exactamente lo descrito en la pirámide invertida.


Así, por razones estructurales, hemos llegado a la necesidad de gestionar la organización de servicio con un enfoque de pirámide invertida, hecho que junto a los argumentos comerciales más conocidos y antes señalados, refuerza el entendimiento de que este enfoque no es una opción, sino más bien un imperativo para alcanzar la excelencia en el servicio. Pero más allá de esto, hemos descubierto que, para la gestión de excelencia en los servicios, “el poder de la organización debe estar al servicio de las personas”, es decir, los clientes y los empleados.

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