Algunos insisten en la metáfora del paréntesis: suponen o quieren suponer que cuando termine la epidemia, cuando dejemos de esperar, las cosas volverán lentamente a “ser como antes”. Que era un paréntesis: había un relato que estábamos contándonos, se interrumpió, lo retomamos. Creo que subestiman la fuerza de estas semanas, estos meses. Subestiman la potencia transformadora de haber palpado la fragilidad de todo, de haber vivido la detención de todo este sistema que suelen llamar capitalismo global. Y de haber visto, por supuesto, su incapacidad para lograr algo tan relativamente simple como salvar a unos miles de ciudadanos enfermados: el fracaso de sus elecciones. (El mundo es plano, Por Martín Caparrós (El autor es periodista y escritor) The New York Times, 26/3/2020).
Por: Claudio Mundi, Profesor Investigador CESUAI
Ayer en una conversación con el equipo del CES/UAI (Centro de Experiencia y Servicios de la Universidad Adolfo Ibáñez), Rodrigo Morrás planteó un tema muy relevante para los tiempos que corren.
Las ideas de Rodrigo iban en la siguiente línea. Las personas se encuentran presionados por resolver incertidumbres y necesidades básicas. Salud – es decir mantenerse sanos, Alimentación – proveerse de los alimentos que se requieren periódicamente, Relación – contacto con otros más allá de tus compañeros de cuarentena (familiares, amigos, colegas, vecinos, etc.), Trámites – pago de cuentas, transferencias bancarias, Uso del tiempo – distracción/evasión/entretenimiento, Información – qué sucede, y sucederá – Equilibrio sicológico – capacidad para lidiar con la situación manteniendo la cordura (aunque en muchos casos no se es consciente de ello) y Certeza del futuro cuando la crisis pase – empleo/ingresos, estabilidad social, etc.
En tiempos de crisis como la presente está claro que el Estado recupera (en el caso de Chile) un rol fundamental en la entrega de un entrono y resolución de necesidades que es fundamental. Ello requiere de un Estado con alta capacidad de gestión para ser realmente efectivo en su accionar, ¿está preparado para ello? Pero esto debería ser materia de otra reflexión, escapa a lo que queremos tocar en esta.
Volvamos al tema.
Fijando la posición
Toda, sin excepción, empresa u organización requiere responder una pregunta central e inicial, podríamos decir que ella se debería transformar en la virtud original. Esta pregunta es la siguiente: ¿de qué parte del buen o mejor vivir de las personas nos haremos responsables?
El ejercicio de responder esta pregunta no es menor, ya que da un elemento central de coherencia a la gran mayoría, sino a todas las decisiones que se van tomando en una empresa, desde las estratégicas, pasando por las gerencias y las tácticas u operativas. También es el elemento central que debe alimentar la identidad de la empresa u organización. Si se carece de este elemento la cadena de decisiones corre el riesgo de estar desalineadas y lo peor perderse respecto de la responsabilidad que la organización decidió comprometer frente a los clientes.
Cuando hablamos de definir de qué seremos responsables, estamos dejando claro cuáles son aquellos resultados que el cliente requiere para tener una buena o mejor vida. El foco queda puesto en lograr cosas efectivas para el cliente (outcomes), luego vendrán las decisiones respecto de qué servicios/experiencias tendré que entregar para lograr en términos concretos esa buena o mejor vida (outputs). Lamentablemente, muchas organizaciones no se han respondido esa pregunta central y están ancladas en la entrega de servicios y experiencias, las más de las veces perdiendo de vista su efectividad en los clientes. Todo servicio o experiencia debe servirle para lograr algo al cliente y se debe medir en qué medida lo está logrando.
Los actuales y futuros desafíos
Las personas y las organizaciones, tanto ejecutivos superiores como colaboradores, están invadidos por las preguntas respecto de su subsistencia futura. Tal como señalamos anterior las personas buscan resolver cómo van a resolver sus necesidades económicas futuras. Las empresas, si es que logran superar la crisis (caída o ausencia de ventas/ingresos, cumplimiento de obligaciones (sueldos, créditos, proveedores, tributos, etc.), deben pensar en cómo responderán a los desafíos post crisis. Nos centraremos en esto último.
Los escenarios futuros no son posibles de conocer, pero diversos especialistas señalan que, a lo menos, tendrán estas características:
Recesión económica
Alto desempleo
Capacidad para recuperar la capacidad de oferta de bienes y servicios en corto tiempo
Potenciales conflictos sociales y políticos
Demanda de los clientes por resolver necesidades básicas
Menor capacidad de frustración ante problemas que pongan en riesgo la resolución de esas necesidades básicas
Altos costos emocionales en las personas
Instalación y profundización efectiva de los espacios/canales remotos para resolver diversas necesidades
En el caso de Chile, todo esto amplificado por el entorno del proceso social surgido en el mes de octubre del año pasado
Los desafíos del escenario post crisis para las empresas en la relación con sus clientes y el entorno
Quiero citar la columna Después de la guerra de MANUEL CASTELLS. 28 marzo 2020
“(La superación de la crisis) Pero que sólo se consolidará si se genera empleo y si la gente se siente segura y recupera su vida cotidiana.
Pero también sería el momento de ensayar modelos no consumistas que conduzcan a la transición ecológica y cultural que tanto se proclama pero que se practica aun tímidamente. ¿Puede reactivarse la economía disminuyendo el consumo superfluo? Sólo si hay un cambio en los patrones de gasto, que faciliten la inversión, mantengan empleo e incrementen productividad.
Los servicios básicos (lo que se recortó en las políticas de austeridad destructivas) deberían ser no sólo el motor de la inversión sino también de la demanda.”
En este nuevo contexto las empresas deben volver a preguntarse ¿de qué parte del buen o mejor vivir de las personas nos haremos responsables? Esto en un escenario de foco en los temas básicos para las personas, debería tener varias implicancias, me atrevo a identificar 10.
Aumento de la necesidad de resolver emociones de preocupación o cuidado en los clientes.
Reinvención de aquellas ofertas centradas en necesidades más superfluas de las personas, buscando oportunidades en, valga la redundancia, temas más básicos para los clientes.
Para todos, la revisión de los niveles de efectividad en el despliegue de las experiencias, los clientes deberían disminuir su capacidad de soportar fallas o interrupciones que pongan en peligro la resolución de la necesidad, sobre todo si esta es de carácter básico.
Revisar, para los que la tengan definida, su estrategia de canales, la necesaria irrupción obligada de lo remoto obligará a repensar los diseños canales – servicios, su integración y segmentación. Quienes no tienen una estrategia de canales, se verán obligados a definirla a la brevedad.
Respecto de la estrategia de canales, en un escenario de presupuestos limitados y plazos limitados, la consideración de generación de ecosistemas o integración de actores externos en el diseño de la experiencia será muy útil.
Necesidad de construir relaciones que reconozcan la emocionalidad de la experiencia en los canales remotos y, sobre todo, en aquellos de auto-atención, ¿cómo construir personalización o apoyo/colaboración?
El aumento del uso de canales remotos implicará que los clientes la llevarán en el desarrollo de la experiencia, dicho de otra forma, los clientes pasarán a ser actores claves en la resolución de sus diversos requerimientos, lo que se llama participación de los clientes.
Mayor participación de los clientes obligará a habilitarlos mejor, es decir educarlos para que puedan conocer cómo funcionará la experiencia en este nuevo contexto, qué se puede o sencillamente hará por qué canal y cómo se hace en forma efectiva.
Reforzar la disponibilidad efectiva de los canales remotos, será mucho menos aceptable fallas o caídas en el funcionamiento de estos canales, recordemos que en la mayoría de los casos estamos hablando de necesidades básicas.
Instalar en la cultura de la organización que aquellos colaboradores, las más de las veces con un perfil eminentemente tecnológico, que son los que administran y dan soporte a las plataformas remotas pasan a ser el personal de contacto virtual de los clientes, tras la plataforma hay personas que dependen de ti.
Estos 10 desafíos harán que las organizaciones exitosas, o más bien las que sobrevivan, tendrán que pensar fuera de la caja. Los tiempos serán distintos, por lo tanto, los clientes y sus necesidades, expectativas respecto de la experiencia y comportamientos.
Los líderes la tendrán difícil, no servirán los pilotos de cruceros de turismo, se necesitarán pilotos de combate. Tendrán que superar, una vez más, la soledad del poder en un entorno de tremendas incertidumbres. Tendrán que ser capaces de superar los desafíos en dos espacios temporales, la supervivencia actual y los necesarios cambios (ideación e implementación), ya no de mediano plazo, de cortísimo plazo (no habrá tiempo para darse vueltas o de parálisis por análisis). Tendrán que ser capaces de convocar, plantear un desafío monumental y alinear a los equipos hacia el. Tendrán que lograr la colaboración efectiva de todos, las soluciones no estarán en sus manos, el conocimiento está en sus equipos. Tendrán que ser capaces de cuidar y dar un entorno de mayores certidumbres, las que sean posibles, a sus colaboradores. Por último, tendrán que (ellos primero) mover a la organización fuera de la caja, de los paradigmas tradicionales del negocio para enfrentar escenarios nuevos. En resumen, serán imprescindibles.
“Cuando llueve, para”. Refrán argentino